记得有一次，应我的要求微软的一个副总裁和我一起
就项目中的一些主要问题进行了讨论。每当我谈到一个问
题时，他都能马上添枝加叶详细叙述，显示出对项目所有
细节的透彻了解。
以他为标准，比较一下其他中型或大型企业里那些对
情况一无所知的高级执行官们（他们对下面发生的事情也
并不真正关心）。
微软还有一点很关键：管理者们完全清楚向他做汇报
的人的工作。几乎毫无例外，管理者们都能够承担本部门
每一个人的核心工作。

第五章
懂行的管理者

编程小组的管理者都是程序员，他们绝不是那种枪抵
在脑袋上才能写程序的家伙。几乎每个人都是极其出色的
程序员，包括比尔本人。
营销小组的管理人员都是营销员，而促销小组的管理
者则是出色的促销员。Scott Oki是微软创业时期的销售副
总裁，他在全公司最佳促销员中恐怕能名列第一，同时他
还是一名非常优秀的管理者。
一个管理者如果不了解其下属的工作，那他就无法有
效地管理他们。原因如下：

首先，对不懂行的领导，做具体工作的人不会表现出
太多的尊重。无论对错，人们都不可能重视不甚内行的观
点。

第二，管理者如果不会做具体工作的话，又怎么能够
为这些工作制定决策呢？他们的决策依据在哪里？决策自
然应该来自最精通的人，同样的，他往往也应该是对问题
抓得最松的那个人。

第三，管理者怎样才能真正明白下属的工作状况呢？
如果自己不懂行的话，他们会一直被蒙在云山雾海中，直
到产品真正交付使用的那一天。

与此相对应，美国大多数公司的管理效率都不高，因
为管理人员普遍不称职。无数企业的行为都只是随波逐流
而已，其中有很多都效率不高并且最终惨遭淘汰。每个公
司都执行的行为并不能说明他们有效。

一个简单的事实是，微软上下遍布着优秀的管理人员。
他们虽非完美无缺，但无论如何都远远超过了其他许多公
司的平均水平。原因很简单，做微软的管理人员主要条件
就是要具备某一领域的专业技术知识。与此相比，管理技
巧和为人技巧只是第二位的考虑因素。值得再提的是：管
理人员需要具备很强的技术或其他相关专业知识；同时公
司也考虑到了管理天才的存在，只是这些天才最多也只能
得到中层职位。
这一原则被运用于公司上下，甚至包括比尔，他是一
名优秀的程序员、营销员、促销员，同样重要的是，他主
要的专业领域之一是编程—微软的核心产品皆源于此。
军人能够理解这个观点。军中晋升主要依据军人
的战斗经历，因此，从未打过仗的人永远也不可能明
白战争所固有的公平交易。
相当于中层领导的军官们每两年轮岗一次，主要
是为了使他们阅历丰富，不只局限于每天的日常事务。
这正是微软之所以兴旺发达，并将继续基于其竞争者
的损失而兴旺发达的原因。其他公司包括IBM 在内把销售
人员提升到最高管理层，而微软则只提升程序员（ S t e v e
B a l l m e r也是如此）。每一场战役微软都能打赢。

转换策略

由胜任职务的管理人员控制着的公司正在统治着充斥
不称职管理者的公司。如果所有公司的管理者都一样不称
职倒也没关系，可现在的问题是有的组织已经认识到了严
重性，没有认识到的公司则成为了他们掠夺的对象。回避
问题不是解决问题的办法。
那么你怎样转换策略呢？当然，没人会以为与微软这
样的大公司竞争，只需要做简单的转变就行了。实现转变
需要付出大量的努力，比建立新制度困难得多。
优秀的、称职的管理人员不会排队在你门口等待工作
（他们只在微软和其他一些已为他们更有效工作做好了铺
垫的公司门口排队等待）。显然，你改这儿变那儿的时候
不能破坏公司的正常运行。
作为开始，努力观察你的全体管理人员，你现有的管
理人员很多都是称职的或接受过足够训练而应该称职的。
总的来说，他们占据的管理职位并不需要他们多么称职，
而他们却称职了。不少人都是从他现在管理的部门中被提
升的。对这些工作他们都具备相当水平，而且你也许会发
现他们差不多是你最好的管理人员。
一些不适合担任现有职位的管理者在与其专业相关的
其他部门可能十分称职，一定程度上的轮岗能解决这个问
题。
另外，公司里还有一些人应该被提升到较高层次的管
理岗位，他们是一些透彻了解本部门运作状况的员工。提
升不仅解决了管理问题，还有利于鼓舞士气，因为你从本
部门提升，提升的还是精通业务的人。
剩下的就是不称职的管理者了，你要尽可能早的安排
换人，并尽量在撤换之前先找好合适的替代者。

不是模特代理

除了几种挑剔外表的职位，如演员、模特等外，要求
管理人员衣着得体、面容秀美或长一头秀发都是绝对没有
好处的。再次重申，管理者的长相不会影响其工作质量。
一旦提升局限在长着一副“领导相”的员工中，你就
极大地限制了候选人范围。由此找到最佳候选人的可能性
也会大大降低。

无情竞争

虽然微软尚未达到十全十美，但其内部晋升还是最重
能力的。同时，微软扩张得异常迅速，每隔九个月就得重
新组合一次。

所有这些变化的结果就是微软始终存在晋升机会，但
机会并非给予等待他十年的人，而只是最适合它的人而
已。

这意味着在微软谋职的可能性随时都有，经常有职位
空缺，最适合的人即被提升。结果是经理们的更高职位之
争永无休止。

决定晋升的因素是员工业绩。一旦某人获得一个职位，
他或她就需要创造业绩。然而，随着管理台阶的一步步提
高，竞争也变得越来越残酷。
这不是一个最令人心情愉快的工作环境，但它像达尔
文的进化论一样，在有效的激励下使更能干的工作人员以
更少的支出胜任工作。强有力的管理者升迁了，能力较差
的管理者降职或永远休息去了。
因为晋升主要基于业绩，工作做得好就能获得最直接
的报答。这一选择机制使人们全神贯注于尽量做好工作，
既增加了晋升可能，又保护了他们现有的工作岗位。那么
那些不喜欢这种竞争的人怎么办？他们通常只能在竞争力
较弱的环境中，在其能够担任的职位以下的几个层次徘
徊。
确实如此，你在管理链中的层次越高，就越能看到能
够创造出高劳动生产率集体的极有竞争力的管理者。对公
司而言，这样的环境比更快活、更平静、更低生产率的环
境更有价值。
微软的管理者对外部市场的争夺也非常起劲，因为他
们一样关系到内部晋升。在公司内外他们都追求每时每刻
百分之百的占有。注重论资排辈的老式公司的管理者们永
远也无法在这样的竞争环境中获胜，事实上，他们根本也
搞不明白自己在和谁竞争。

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