我认为“混乱”一词源于军队，它代表正常情况下由
于疏忽或无能引起的慌乱。乍看起来这不像是个代表好状
态的字眼，但它同时也表明由人组成的组织总是存在固有
的无秩序和缺乏沟通现象。对于经常进行更新改造的组织
来讲尤其如此。
应予以理解的是，能够有效回应市场巨变的公司将以
“混乱”模式运作。这种公司渴望做得更好，也能够做得更
好。反之，如果某个公司试图一下子改进所有方面，那么
或者它的效率会越来越低，或者令人失望的局面层出不穷。

失败是一种需要

“臭虫（程序错误）”是怎样进入计算机的？很简单，
程序员坐下来写程序时放进去的。想想看，“臭虫”进入
程序的唯一渠道只能归咎于程序员。
需要注意的是，程序员并非有意如此。对问题或系统
不重视、理解不全面或输入错误都可能产生“臭虫”。但
毋庸置疑，把“臭虫”放进程序的确确实实是程序员。人
的疏忽导致了臭虫的存在，因此软件公司必须承认员工不
可能十全十美，程序也经常会被编错。
其他行业也一样，虽然其他行业的问题不一定很严重，
看起来也不一定很明显。麦当劳的某个雇员也许会在一次
轮班中不出差错，但如果由此认定麦当劳公司永不出错就
不符合逻辑了。
联邦快递能够在一夜之间准确递送包裹，它的大多数
员工都能将递送工作完成的天衣无缝。但同时它也不得不
承认，有些邮件不能如约送达，比如我寄的一些包裹就能
在路上耽搁一个礼拜甚至更长时间。
失败是理所应当的，因此合理的失误不应成为斥责他
人的理由，不过联邦快递延误我的邮件除外。
成功是真正的衡量标准
Garry Marshall在他的一本好书《好玩时请叫醒我》
( Wake me when it’s Funny) 中说，网络管理员的生活极其
单调。因为如果他主动出击主持业务却最终导致失败，就
必遭解职厄运。但要是他从来不搞业务那就没有一点风
险。
许多大企业都这样，成者为王败者为寇。设想一下你
在你的公司遇到失败会怎样？最大的可能性当然是严重影
响你的锦绣前程。
但要是你成功了呢？什么也没有。事实上，问题只有
一个：你是否以最小代价获得了成功？除了极少数情况之
外，大多数公司只关注成功，其他可能性一概不予原谅。
在微软则恰恰相反，失败是意料中的。只要犯的错误
别过于愚蠢，一般都会很快被人遗忘。迅速失败

设计喷气式发动机的人做过一个实验，用超市买来的
鸡肉射击高速运转的发动机。他们尽可能在设计过程的早
期进行试验，因为如果最终发动机通不过测试的话，就没
有必要白花上百万美元的设计费了。
以下故事也许只是乡村野话而已，但它确是个好
故事：一个英国公司打电话告诉波音公司，他们用鸡
肉射击新发动机挡风板的办法进行测试，结果发现鸡
肉不仅打穿了挡风板，还打穿了挡风板后面的砖石墙
壁。
波音派工程师去英国调查此事，等看到工人的又
一次实验后，波音增加了一条指令：“鸡肉发射前得
先解冻。”
公司应尽可能早地确认失败，并仔细追踪可能导致失
败的每一个细节。一般情况下，预料失败陷阱还是比较容
易的，令人惊讶的事件往往在导致实际失败的预期活动中
就会发生。
然后，你应该尽可能早地确定失败是否只是成功道路
上由于谢幕掌声而产生的中断。如果是，千万不要放弃，
围绕中断原因想办法。只有确实无法解决时你再下马该项
目也不迟。
很多公司拒绝承认失败，以致于虽然身处其中的每一
个人都清楚项目终将失败，项目仍能持续进行很长时间。
为什么？因为大家都知道管理部门不喜欢失败。
在我曾就职的一家公司，我发现一个项目一年多来毫
无进展，并且就当时的情况来看，以后也不可能有什么
前途。
我向总裁指出了这个问题，他不相信我，而且明显地
表示不愿接受任何反面意见。我坚持认为确实存在问题，
并一再强调照此下去项目不可能会有结果。最后，他终于
懊恼地和同意我观点的项目组成员直接对话了。
你猜怎么着？他很生气，认为项目组成员没有早一点
告诉他就是欺骗了他。可就我最初向他传递信息时的感觉，
他压根就不想听到关于这件事的一丁点儿消息。
失败即成功

我们应该接受迅速失败，而不是缓慢失败，最最不该
接受的则是没有失败。如果有人从不犯错误，那只能说明
他们努力不够，他们没费吹灰之力。
失败的结果是试图去尝试其他可能。在许多情况下你
能够找到足以奏效的另一种方法、另一套系统、另一种解
决方案。迅速失败意味着迅速找到另一条成功之路，而不
是对项目的完全否定。
由于找不到成功之路，许多不该失败的项目下马了。
一直沿着错误路线走，一旦发现命该失败也没人愿意改变
方向，终将导致项目的最后下马。

当你向管理部门汇报项目进展时，汇报内容应涉及项
目的主要风险因素和测试出实际风险的速度。如果一份情
况报告不含风险信息，就没有人会对它感兴趣。
在微软，失败属于意料之中的事件，通向成功的大道
上不可能没有大的失误。有时，犯错误的人反而被提升，
只因为他们从错误中吸取了教训。当然，由于偶尔的能力
不足或愚蠢，也可能发生本应避免的失误。总之，搞清楚
错误产生的原因至关重要。
成功之路上可以理解的失误（过于愚蠢的情况除外）
不仅得不到惩罚，还会报以成功。想想看，这对微软来说
意味着什么？当然是微软的员工为了获取成功而不懈努
力，从不用担心由于失败尝试而导致的错误。
另外，几乎同样重要的是，员工用不着把大量时间浪
费在非生产性任务上，以避免由于犯错误而受谴责。如果
没有人在意你的失败，那么就没有必要建立旷日持久的文
件(或电子文件)长龙了。
在这种环境下，你会经历很多次失败，事实上也会获
得很多次成功。成功将数倍大于成功的付出。
如果公司的激励机制不把失败视为应有之义，成功的
几率就会大大降低。

事后剖析

每一个项目结束后，微软（以及其他许多高科技企业）
都会迅速开展事后剖析工作。这个过程（主要是几次会议）
主要是项目小组成员共同讨论各次错误事件和本应做得更
好的事件。
请注意，在这里不讨论进展良好的事件，除非它尚未
众所周知。讨论的目的仅仅是为了下次做类似项目时能够
做得更好。
所有与会者都要毫不留情地讨论其他人犯的错误，更
要陈述自己曾面临的困难，大家都要认真反省自己的所作
所为，考虑下一次将如何改进。
由于几乎不做追究，人们很乐意给大家讲讲自己所犯
的错误。事实上，遇到一两个特别有意思的失败是件令人
自豪的事，尤其当你自己找到解决方案时。
事后剖析是接受失败、取得不断进步的先进范例。失
败才能学习，每个人都很需要犯点儿错误。

立刻上报坏消息

迅速失败的关键在于立刻上报坏消息。如果一个项目
有很多正在发展中的问题存在，而高层管理者却不掌握全
面准确的信息，那他们就该忐忑不安了。
问题一经发现就应及时汇报。事实上，一般情况下你
恐怕事先就大概清楚哪些地方容易出问题。作为管理者，
当时你就应被告知可能存在哪些问题，为搞清此事做过些
什么工作，以及如果问题真的发生并且很严重你会在第几
时间知道等（我个人认为自己的疏忽在于，如果第一次向
上级汇报问题的时间是在我确信问题可能存在时就好了。
因为如果我的工作做的不错，就应预先看到会发生什么
事）。更进一步，单是汇报问题还不够，应该同时呈上一
个或多个解决方案。
当然上述前提是，管理者能够将问题和失败看作是工
作过程之中的应有之义。如果一听坏消息就难过，管理者
就永远也听不到它们了。
在管理链中的任何步骤发出警告，传递坏消息的人都
很值得感谢。任何层次的信息中断，都会使该层次及以上
管理者们听不到坏消息，也不知道下面的人在干什么。
当你告诉别人你犯了错误时，别人通常都会感到
难过。人性如此而已。错误越严重，如此反应的可能
性就越大。
有五个字可以拔掉“雷管引线”：“是我搞糟的。”
每当我犯了愚蠢的错误，上级领导准备痛斥我时，我
都说这句话。它能替他们发泄怒气。既然我自己都承
认了自己的愚蠢，为什么还要折磨我呢？
当失误在预料之中时，管理者会转而关注人们从
错误中学习到了什么。他们也能够理解谁都会偶尔做
很笨的事。毕竟我们都是人。

明显不足

我曾是一个地区性学校区特别活动组的成员，当时他
们向我展示了一些他们正在使用的软件，并问我有何感想，
我回答：“令人不舒服。”
噢！只有这句话才能击中要害。虽然我们在讨论价值
２7万美元的债券，但对于有些软件除了这句俗语外实在
无话可说。千言万语都涵盖不了软件中存在的问题，我这
一个词却能说明一切。
在微软，我们对软件设计用的字眼可比“令人不舒服”
严重的多。
看看你自己的公司，如果你用“不舒服”或类似形容
词形容事件，接下来的讨论会集中于当前的问题或项目，
还是你刚刚使用过的形容词？一旦发生令人不舒服的事，
最重要的是控制它，不仅和使用什么字眼无关，而且有些
时候类似“不舒服”这样的词反而更能准确地描述问题。

下放决策权

出现在太多管理学书籍中的理论和概念在此将不再详
述。不用说，微软是充分下放了决策权。
事实上，上级管理者所做的决策大半都源于其下属感
觉到并提出的问题，因为一个问题将影响到许多相关领域，
“食物链”上层人物需要进行相关决策。
让员工决策不仅是“允许”他们决策，而且是把决策
的“权力”放进员工手中。一旦微软的管理者与下属发生
争执，无人知晓最终结果会是怎样。
微软的管理者很清楚，必须得笼络好做具体工作的员
工，否则，工作就干不好或干不快，甚至于根本完成不了。
同时，无论是管理者还是员工也都明白，上级关心的是制
定最佳决策和保证员工的高昂士气。
一家大型电信公司收购了一家在线游戏公司，前
者经过其上级管理集团批准，继续经营游戏公司。
一天，电信公司的一位管理者通知自己的一名下
级经理，其所辖部门需要对程序的很大一部分内容进
行改动，下级经理却说他得问问程序员能不能实现。
电信公司的这位经理一听就气炸了，自己要改程
序还得问程序员？程序员只是个雇员，难道不该老老
实实地通知他做什么就做什么吗？
一点儿也不奇怪，最终电信公司以极大的损失卖
掉了游戏公司。
微软员工一点也不担心自己的观点与上级相左，有充
足理由的不同意见是受欢迎的。每个人都有不同意见，因
此不同意见不会对员工的职业生涯产生负面影响。虽然不
一定表现出来，但人们常常对别人的批评表示出恼火，不
过因为别人批评而乱指责人就不应当了。
由于微软员工信奉自己从事的事业，他们愿意为合理
的事情而奋斗。这种奋斗愿望和与上级持不同意见没有不
良后果一起，给予了员工非凡的动力。
最后有一点要注意：一旦存在分歧，员工都应该举出
全面具体的理由来支持自己的观点，并提供几种较好的解
决方案。对那些不能接受的事情你应该明确声明不喜欢。

快速决策

由于员工对其所负责的工作有很大程度的决策权，决
策能够也确实在迅速产生。推迟决策的唯一原因是，员工
自己认为应该先和别人一起复查一遍。
渴望决策和渴望进步的气氛弥漫在整个微软公司，每
次会议中最糟糕的事就是悬而不决，把决策推迟到下一次
会议。
要做到这一点需要员工针对各种合乎逻辑的情况制定
解决方案，并搞清楚每个方案的优缺点。
我在微软第一次见到有人这样做时简直不相信自己的
眼睛，那人为自己的论点和自己所赞成的观点提出了种种
反驳意见，但事实上系统却运行良好。如果你能列出所有
理由反对和支持你的建议，你就能全面理解问题了。有时
在工作中经过大量讨论后，你选择起解决方案来就会更有
灵感。

信息自由流动

全面准确的信息很关键。如果人们清楚公司内其他部
门的最新进展，那他们通常都能更好地决策，否则，人们
将在互相矛盾的目的中完成工作。
微软传播信息的主要方式是电子邮件。有关复查、建
议、问题、设计、组织结构等的信息都是通过电子邮件到
达需求者手中的。如果不能确定谁对这些信息感兴趣，你
可以抄送给一些人，不过他们一般都会选择拒绝此类信
息。
人们通过回复电子邮件的方式进行讨论，这种方式能
够使每个人在方便的时候对自己感兴趣的专题发表声明。
有时最终决策源于会议之后的信件往来，但通常单靠电子
邮件就够了。
广泛发送信息，使所有人都参与讨论某一专题，有关
人员就会清楚工作进展。通过运用电子邮件，谁都有机会
详细陈述观点让别人听。
这也使得微软人总是直接切入问题核心，没人愿意看
到别人发来扯东扯西没有主题的信件。讨论必须有说服力，
主题明确，才能被人接受。
一家官僚气息很浓的公司的一位高级副总裁
曾告诉我，他收到的情况报告水分都太大，以致
于他简直不知道公司里正在发生什么。
我为他感到悲哀，当我得知他已在那家公司
任职十年时。要是真的想要，他本来是可以得到
信息的。如果管理者对揭示出来的问题总是毫无
反应，那么员工就不会把什么都告诉他们了。
至少这名副总裁还知道自己不清楚公司内部
的实际情况，但显然他对揭示出所有问题不感兴
趣。

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