每年，在公司会议上，比尔都会重复一句话，在例行
的战略决策会议上他还在重复那句话。我们实在听得太多
了，以致到后来总是左耳朵进右耳朵出。
他说：“我们拿公司做赌注，把宝押在W i n d o w s上。”
三年后他又说：“我们拿公司做赌注，把宝押在I n t e r n e t上。”
行！好！知道我们在拿公司做赌注，告诉我们点儿别的不
知道的事儿吧！
极少有公司愿意拿自己的未来做赌注，除非它别无选
择。微软虽然没有必要把公司作为赌注，但它仍然选择这
条路，还确实这样走了，年复一年总是这样理所当然。

把船烧掉

海盗船靠岸了，在岸上海盗们为呼唤同伴发出阵阵啸
声，这种景象恰似微软在软件业的所作所为。他们轰隆隆
地开过海岸，掠夺村民，占据了山顶要塞。回头下望，船
在滔天大火中闪现。船长为什么要烧船？
烧船意味着将在岸上扎根，无论以后情况有多糟糕海
盗们都不再回头，只向前走。微软在每次胜利之后都烧船，
不为下一次的失败预留后路。

杀死现金牛

过去人们常常认为微软是建立在DO S操作系统之上的
大厦。毋庸置疑， M S -D O S是一头健壮的现金牛，在成立
早期为公司带来了一半以上的销售利润。

M S - d o s占据了8 0％～9 0％的个人计算机市场，它随着
每一台计算机的售出而出售，无需支付丝毫广告和开发费
用，因此当时的销售利润基本上等同于净利润。
M S -D O S不再上市出售了，是谁切断了微软的利润洪
流？是谁抢走了微软的面包、奶油？是微软——故意的。
只要微软的产品已经占据了市场，微软就开始开发新
产品消灭它了。它已经用Windows 杀死了D O S，现在又在
试图用IE 替代Wi n d o w s。其他产品如Word 、E x c e l等则
一直没有停止更新换代。

微软拼命消灭自己的产品出于两点战略性考虑：第一，
如果自己不消灭，别人就会来消灭。众所周知，软件业经
常会出现一些大的波动，每次波动以后除微软之外的大公
司都会失去一块市场。

领导市场变革的公司必然是那些控制着新市场的公
司。对于获取新市场而言波动同时也是机遇。老牌的大公
司如果等波动发生之后才转型则命该失败，因为他们不可
能做到在既定事实成立后才迅速转变。

微软消灭自己产品的第二个原因是制造市场波动。波
动的市场充满了混乱，但其中也暗藏商机。记住：每次波
动后，老牌软件公司不是退出了市场就是缩小了规模。
从这些商机中走出来的是—微软。用Windows 替代
D O S使微软掌握了文字处理和电子表格市场，从大型机到
客户服务器又使微软进入了低端数据库市场。

关注成本的任何一家公司要么领导和控制市场变化的
走向，要么被市场巨轮无情地碾过。尤其在其后几年里，
国际互联网（ I n t e r n e t）要在各个行业发动一次大的市场变
革。

变革过程

因特网最初用于雷达，时隔2 0年它就遍地都是了。由
于微软使用了国际互联网（它始终在以E－m a i l为生），它
便不再无人知晓。但是突然间网络开始爆炸，使用网络无
需丝毫科技含量。随着网景（ N e t s c a p e） 被推上市场，因
特网便直接威胁到了微软桌面系统的战略地位，也威胁到
了微软核心产品的计算模式。桌上型电脑的计算模式面临
着变为网络服务器模式的命运。

一般公司对此应做何反应？拼命维持现状而已。在今
天的电信业我们就看到了这一景况，小贝尔公司( B a b y
Bell) 竭力拖住变化的脚步，操纵规章制度的制定，坚决拒
绝竞争。

对许多人来说，维持现状是微软最聪明的选择，毕竟，
与国际互联网做游戏微软不占优势，它就是赶不上网景和
其他相关软件。

在微软比尔则紧盯因特网，看着它慢慢发展，然后接
受了它。又一轮艰苦跋涉的指令下达了：向因特网进军。
这条指令又一次被反复传达，微软又一次以公司为赌注，
从不利条件出发推动市场的变化，不仅如此，这样的做法
还严重损害了其现有产品的发展。

那么原有的战略计划，比如说设计呀、实验呀、营销
大战呀什么的该怎么办？只要和新发展方向不一致就删
除。原来的计划和发展方向都被抛到了九霄云外去，没人
会多看它们一眼。结果怎样？ 9个月后，微软从毫无因特
网战略目标变成了以因特网为发展核心，写本书时，它已
远远走在了网景公司前面。

《财富》杂志五百强中的其他企业谁能在9个月甚至9
年时间里完成一百八十度的大转变？正因为微软可以，它
才不仅能够与网景公司竞争，还能在稍后时间里完成对因
特网的控制。

安塞尔

二战期间，克拉克将军率领美军转战于意大利半岛，
德军则在凯塞林将军带领下，专事拖住美军，尽可能地不
让美军前进，浪费他们的时间和金钱。
美军决定在德军北线的安塞尔来一次水陆两栖的突
袭，把德军夹在两股美军兵力之间迫降德军。一旦此计成
功，整个意大利就手到擒来。

1 9 4 4年元旦，卢卡斯将军的部队顺利登陆。登陆快结
束时德军发现有东西在岸上静静地移动。美国人也不知道
德军在哪里，就派出了几支侦察小分队，其中一辆吉普车
带着一名军士两名士兵从安塞尔驶到罗马又折回来，没遇
到一个德国人，显然这条路位于罗马士兵和德国的后方。
然而，卢卡斯将军很谨慎，他认为德军就在附近，在
未发现敌人时不能把军队投入战斗。于是他掘壕固守，开
始等待。德军则把他们包围起来进攻，围困持续到6月3日，
美军主前线才得以北移。

正因为卢卡斯将军不愿拿自己的部队作赌注，才使部
队遭受了巨大的不必要的伤亡，战争也并未因此而早结束
哪怕一天。

如果你不愿把注押在好的可能性上，你就赢不了。

停止

几年前，比尔、Mike Maples和其他一些人意识到微
软的发展有些失控。公司员工以每年4 0％的速度递增，原
本很适宜的控制手段已经不足以管理现在这么多的人了。
另外，由于微软在其涉足的所有领域都很赚钱，利润
极其可观，公司膨胀还不至于使财政困难。事实上，唯一
限制扩张的因素是合适的办公地点。

我敢说，关于这一点许多读者都会说：“那么，问题
在哪儿?”你看，问题在于微软当时已经快变成一个典型的
大公司了，每个部门却都还在各自为营。依赖微软的现金
储备和利润，全公司都不思节俭，奢侈浪费。
微软采取的措施是严格把住进人关，员工增长率从
4 2％陡降为不足5％。由于这一冻结政策打击到每一个人，
许多工作都严重受阻。

一年后，公司管理方式转变了，非战略产品减少，有
效控制恢复。这一切完全源于高级管理者认识到了有效控
制比迅速扩张和利润关键得多。正因为此微软才得以挑战
因特网。

运用它

举棋不定的人终将误入歧途。面对一个占有百分之百
市场的竞争者，如果你还把自己的公司分为几份针对不同
市场，那你必输无疑。当市场波动时，顺应它。只有把市
场变化运用于自己优势的企业才是胜者，而那些试图螳臂
挡车的企业终将失败。

你必须反应灵敏，及时回应市场变化，因为市场变化
日新月异，令人目不暇接。

我们应该接受什么样的教训？当然是使你自己的产品
过时报废。许多行业的产品／服务报废期是十年甚至五年，
如果你等别人抢先替代你的产品，那你就等于把市场拱手
让与了他人。

安全性不再是第一选择，如果你不以公司作赌注，不
充分利用市场波动，那么采取了这些措施的你的竞争对手
就会抢占你的市场。不下赌注不再是安全行为，恰恰相反，
拿它绝对保证你的失败。

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