几年前，我被安排在一次会议上发言，谈谈关于软件
开发人员的管理问题。那次会议中有几天时间专门用来探
讨对软件开发过程的管理问题。在发言中，我关于微软公
司最看重的方面罗列出自己的所见所闻，指出令我自己也
犹如醍醐灌顶的事实：决定生产率水平的唯一重要因素是
员工质量，其他方面都是相对次要的。
聘用最优秀员工是微软的第二大管理原则，失去他们
就无法形成有效的管理体系，当然另一方面，最优秀的员
工也可能组成愚蠢的管理部门（即便是优秀人员汇集的微
软，有时也得全员分享管理部门的愚蠢决策）。

然而没有人欣赏我的演讲。虽然我从未见到过有关聘用优
异人才的专门书籍，但当那次会议上我提出自己的观
点时，却面临着绝大多数听众的公开反对。

为什么会这样？有两个解释：第一，它是对管理者角
色的一个新定义，使得管理层许多人惊恐不安；第二，不
再是管理者而是雇员在左右公司局势。

在电影里

几乎每年迪斯尼公司都要推出一部电影，讲述一个完
全由失意的小孩组成的运动队的故事。这个队的对手总是
些强手，有好教练，整洁漂亮的队服，并且还很酷。
但是失意孩子们的教练（通常是一个白种男人），超
越了自我挑战后，总能带领队里的孩子们克服所有困难，
排除一切障碍，变成一支好球队，打败对手，而且总是在
决胜局的一对一比赛中由两队的主要角色决一雌雄。这种
故事的存在依据是什么？光凭一个教练的管理就能把一个
球队变魔术般地从最差变为最好？
我们都很清楚这只是纯粹的幻想而已，但当管理问题
真的到来时我们却往往抱有此期望。好莱坞电影《坏消息》
(The Bad News)更有教育意义，影片中的Walter Matthau 为
改进球队做了任何一个有头脑的教练都会做的事：公开招聘，
选择最优秀的球员。

在现实中

丹佛掘金队远远不够水准，人人都清楚这一事实，也
明白为什么：球员如果天分不够就会很悲惨。虽然与我们
大多数人相比他们绝对是优秀球员，但在这儿我是在拿他
们和N B A其他队的球员做比较，没人指望他们赢。事实上，
大家都知道他们不可能赢。

更为确切地说， N B A总决赛的唯一动人之处仅在于芝
加哥公牛队是否会输掉某一场比赛。他们不是由于超级教
练或漂亮队服而赢，他们获胜完全归因于乔丹、皮蓬等人
的梦幻技术。同样，掘金队赢球的唯一途径就是聘请最好
的球员。球队只能和它的球员一样优秀。

如果教练说他不需要最优秀的队员，他的训练能够弥
补技术的不足，那么用不了多久，他就有望寻找一份新工
作了。

只有聘定了队员以后，教练（管理者）才应该开始做
另一件重要事情：建立团队精神或集体荣誉感，使整个团
队密切配合，协同作战。商场如赛场，整体水平应大于个
体水平之和。

错误逻辑

走进许多公司你会发现同一个现象，这些公司聘用的
刚好是符合工作所需最低要求的员工。由于工资成本被压
到了最低限度，相应地，公司最终聘请到的也正好是勉强
符合工作要求的员工。

这样就不错了，因为如果在称职的管理者领导下，这
些员工还能被派去做比较高级复杂的工作。毕竟，真正做
这些工作的人不是他们而是管理他们的人。
这正是为什么会出现如此众多的管理类书籍和研讨会
的原因，显然存在使一个公司变得比对手强的管理秘密，
只要找到这颗银弹头就行了。

简直是一派胡言！企业管理学基础理论中的管理者决
定员工质量理论已经完全过时了。过去1 5年，美国公司裁
掉了十分之一的中层管理人员，结果却是劳动生产率大大
提高（请想象一下，如果高级管理者也相应减少，劳动生
产率会⋯⋯）。

教训那些由有进取心和有侧重点的员工组成的合格团
队，只会降低团队的劳动生产率。最佳管理者是那些对团
队改变最小即破坏最少的人。

近墨者黑
某个大型的、历史悠久(即又老又累)的公司需要兴云
（为遮羞起见保留公司名称），而同时市场上活跃着另外一
个生产类似产品的公司，因此那家大公司吞并了它。
现在这家大公司变得聪明了，它意识到自己的管理部
门官僚气很浓，员工的生产积极性和生产能力也都很低，
于是它把那家被吞并的公司置于外围保持其独立，这样官
僚气息就不会太多地波及那里。

结果呢？灵活高效的外围公司被大公司派来的人折腾
得从朝气蓬勃变为步履蹒跚，半数以上的部门一落千丈，
最好的员工纷纷离开，剩下的人有一半时间都在磨洋工。
不用说，随着时间的推移，这家原本很成功的公司会
被老公司拖垮，不仅激发不了老公司的活力，还会使自己
沦为老公司的累赘。当然了，老公司一计不成还会又生一
计，转而收购其他企业，它实在太需要引入成功了。

区分小说和现实

一次研讨会上，我和一家地区性电话公司的高级经理
就编程技巧展开了激烈的讨论。他坚持说他们公司的程序
员无论放到哪儿都是最好的，他们统一着装，每人有自己
独立的工作间，每天上午九点钟准时上班，而薪金却又远
远低于软件公司的程序员。他补充说，以目前的市场状况
来看，优秀程序员之间的差距很小。

我和这家公司里的许多程序员都聊过天，发现其中确
实有几个出色人物，而多数的则最多也就是一般水平了。
可那位经理始终认为自己的员工很棒，绝对不愿意再考虑
其他任何可能性。这就意味着他的项目充其量是平庸的项
目，结果多半以失败告终。

我要说的是，你怎样评价你的员工并不重要，真正要
命的是员工实际水平的高低。

醒来吧，醒来吧

那么为什么公司都认识不到员工质量的重要性呢？原因很
复杂。

首先，没有一套衡量公司劳动生产率大小的价
值体系，而同时，关系到公司成败的因素又很多，包括新
产品设计、制造生产、质量控制、分销、销售、营销等诸
多方面。所有这些职能都被公司内部不同部门所操纵，不
易明确指认各部门应承担责任，因此每个部门都可以抱怨
其他部门失职。

第二，没有人考虑员工质量这样的问题。也许直线管
理者们能够至少是部分的认识到这一点，但几乎任何一家
公司如果新建食品连锁店，都会认为员工是可以随意替换
的。一旦出现问题，照例会归咎于管理部门、工作程序、
外部因素等等。

并不是说员工质量是判断公司经营状况好坏的唯一准
则。拙劣的管理工作会把哪怕最优秀的集体搞得一团糟；
官僚作风会使积极性很强的团队变为一潭死水；外部因素
譬如国际互联网会间接打击公司制订的超完美计划。
公司的基础是优秀员工，没有他们公司将无法生存。
只是由于它是最常见的问题根源，许多公司才不把它当回
事儿。不聘用优秀员工的替代方案是聘用更没有效率的管
理者，罗列出更不自由的工作制度，使原有的问题恶化。

微软的聘任之道

现在让我们来看一看微软。微软始终如一地聘用“聪
明”人—全人类占据聪明巅峰百分之五的那些人。什么
样的人最聪明？当然得视具体工作而定。产品经理绝对不
同于程序员，他们俩也绝对异于律师或会计。“最聪明”
只针对某项具体工作。

在这里至关重要的是聪明而不是学识经验。学识经验
能够轻易获取（当然聘用时也别太离谱，程序员也许永远
当不了大夫），但是聪明，即开动脑筋进行思考的能力却
难找得多，也不可能通过学习得到。大多数人天生具备一
定程度的聪明和很大程度的好奇，微软的技巧只是找到那
些虽经学校教育，但聪明和好奇两样宝物仍未丧失的人。
微软用的人和石油公司大相径庭，后者只要等于或高
于平均学分积3 . 5的人就行了。虽然平均学分积不能衡量人
的聪明程度，确定孰优孰劣，只是用于吹毛求疵。

因此微软宣称自己只要最好的员工。什么意思？绝对
最好。Nathan Myhrvold 一年前宣布微软“已制订了全球
预算”，其中研究开发预算是原来的三倍（共约4 0亿美元）。
然而，“问题在于找不到合适的人” 。为了不从第二个百
分之五中聘人，微软选择了限制研法部门的扩张。
在微软，我面试了一名来自哈佛大学的平均学分
为3 . 8的求职者，他的学识和编程能力无懈可击，就是
不会思考问题。
他能够很好地解决无数标准编程问题，但对经验
之外问题回答欠佳，而这些问题恰恰是用来衡量聪明
程度而非知识应用水平的。
面试他的所有人都表示不赞成，因为同一个原因：
他是一名优秀的程序员但却不会思考问题。

能给比尔·盖茨留下印象的几个方法之一是：在某个
问题上智胜他。只有这样比尔才会尊重你的观点。就像在
其他公司你必须巴结逢迎一样，在微软你必须确实聪明，
因为只有聪明才能巴结成功。

微软只会聘用真正聪明的那些人，因为他们还要与新
来的人一起工作，没人愿意增加自己的负担。
在微软工作，最令人高兴的事情之一就是即使最没
有天分的人也聪明异常，一般水平就是寻常意义中的最
好。每天，你感到最惬意的就是配合他们一起工作。

怎样迈进微软的门槛

我们来看看微软的面试经过。由人力资源部选定大部
分的求职面试者（按照所有应聘者的一定百分比），一个
一个地面试，最后由参与招聘工作的所有员工共同得出最
后结论。招聘小组中有四五个人负责面试应聘者，此外通
常还有潜在的合作者，尽管对员工来说，通知应聘人员来
面试之类的事情极为普遍。每个人都将和求职者一起经受
长约一个小时的一对一式的面试。

面试过程很累人。技术测试是一道接一道的编程题，
应聘者需要编制短程序来解答它们；程序管理员职位则给
出了具体问题，要申请职位者回答出具体解答步骤。如果
答案很笼统，还会要求具体化。一般情况下，笼统的回答
意味着应聘者并不十分清楚这道题目。面试一结束，面试
人员就互相发送电子邮件（ E - m a i l），明确表示“聘用”或
“不聘用”，不能有丝毫含糊。核心问题是：你认为这个人
应被录用吗？

面试题目不单为了寻求应聘者的答案，还要能够
判断他们会不会思考。微软以前最喜欢出的题目之一
是：美国有多少家煤气站？
答案本身并不重要，重要的是解决问题的方法。
有的应聘者只考虑三十秒就回答不知道，既不做进一
步的思考也不考虑如何解答。
当时的这道题目非常有效地表明了谁不开动脑筋
谁就不够优秀。
下午，面试继续进行，根据早先的那些电子邮件，问
题将集中在面试者们认为应聘人员较为薄弱的环节。每次
面试的目的只有一个：从各方面考验应聘者直到他垮掉。
在这个过程中，工作人员能够看清应聘者能做什么，不能
做什么。
如果考察结果一直令人满意，应聘者就可以在面试的
最后一天接受自己未来主管的面试了，照例，这位经理还
会折腾他一个小时左右。
最后，由这名经理基于自己的印象和参与面试的其他
工作人员的评论，决定聘还是不聘。人力资源部门没有最
后决策权。这样，一名刚进门的新员工就加入到了恰巧需
要他的那个部门。

切忌

在这一系列过程中，切记如下忠告：
首先，你绝对不要让人力资源部的人决定最终录用，
也不要让需要纳新的部门在第一天就见到初次亮相的应聘
者（高新技术行业的人们注意了：许多公司都不是这样的，
他们恰恰相反，很傻吧？ )。

第二，当新员工开始工作后，你绝对不要认为他最初
的简历夹杂水分，对工作他不能胜任或做不好。事实上，
面试是最直接有效的，很多时候也不够礼貌甚至很粗暴，
但最终，面试工作人员会发现应聘者究竟能做和不能做什
么。其中不能做什么更为重要。

第三，学位不是必需的。软件行业的很多天才连高中
都没毕业，但在以往的经验中往往由学位高低确定薪金水
平。无论哪个行业，不聘用谁只是因为他没有学位是不合
理的，只有他能否胜任工作才应该是最重要的。

第四，微软的聘任体系不能保证胜任者均能被聘用。
许多合格人才被刷掉对于这个体系的运作来说很正常，相
应地，不称职者被聘用的情况则十分罕见。这是比较公平
的。因此你只有运用这套严格的方法，才能够获得一个出
色的集体。

每一次招聘都要把握住：新的聘任应该提高集体
的平均水平，如果原有员工都属于最顶尖的百分之五，
那么为了提高平均值，你就应当在百分之二点五中挑
选。
好了，既然组建一家像微软一样顶尖公司合情合理，
那么其他公司怎么办？当然如法炮制了，但你得小心衡量
员工的正确标准。毕竟，让程序员出现在其他场合后果将
不堪设想：卖快餐没有社会经验，做律师不会正确着装，
去工厂做不到准时上班，当木匠体格又不够健壮。
无论在哪一种类型的公司里（快餐店、银行或制造业
企业），真正优秀的员工都比管理部门更关心新雇员是否
能够胜任工作。经过培训的员工更接近实际工作，因此他
们也更明白如何做出判断。

聪明很重要，因为只有聪明员工才能更快地发现和改
正错误，用更高的效率去做工作，既减少自己的工作量又
节约了公司的时间和金钱。

代理

员工仅有聪明还不行，他或她应该和公司心怀同样的
目标。与此相反，代理就达不成与公司目标的一致（在微
软和在其他公司一样存在此类问题）。

代理能为公司节约几千美元的人员费用，但同时又要
为劳动生产率和质量的降低付出价值上百万美元的机会成
本。首先，它违反了“聘用最优秀员工”的原则。毕竟，
当自己属于最聪明的百分之五（即便是百分之二十也一样）
时，会找一家智能低下的代理吗？

第二，代理的直接后果是签约者被作为二等公民看待。
由于他们不能合法地追究实际存在的雇主—雇员关系，因
此也就不能保证足够的士气，大量不对委托公司承担责任
的士气低落的员工就这样出现了。不仅如此，“二等”企
业比“一等”企业的员工流失率高很多也导致了效率低下
和质量降低。虽然这些损失难以像会计成本那样易于度量，
但确实是非常非常真实的。不要把重要职能转让给外部代
理，否则你就是在把自己的成功塞到了不稀罕它的人手中。
没有像自己员工那样的工作责任心，你就只会失败。
2 0年前，新可乐公司因外部采办而失败，成为最大最
著名的商业失败范例之一。同样的原因还在摧毁着一家接
一家的企业。

结束语

你只能和自己的下属一样能干。如果不坚持聘用最优
秀员工，你就只能使用中等或较差水平的雇员，那么一切
都会发生改变，你不能再心安理得地认为你的竞争对手用
的人不如你的，现在不再是他而是你要和拥有最优秀人才
的对手竞争了。
正确聘任是管理者最关键的决策内容。设置优秀员工
标准，只聘用在此标准下最顶尖的那百分之五。
当有职位空缺时，无论发生什么情况你都不能在用人
原则上有丝毫妥协，花必要的时间进行最恰当的选择，因
为你的员工质量决定你的成败，就这么简单。

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