微软在它的每一个细分市场都追求百分之百的市场份额。
—Mike Maples任职行政副总裁时

我们一群人在午饭时聊天。微软有一些部分露天的自
助餐厅，我们正是在这里享受着西雅图罕见的和煦阳光。
席间，有人谈到微软没有公司格言这一事实（在微软用
“公司使命”一词显然名不符实），立刻就有人上前反驳，
声称微软有公司格言：“不拘一格”。很有趣的是，我们另
外三个人则异口同声道：“统治全球”。
关键问题是在此之前，无论在正式场合还是私下的说
笑中，我从来也没有听说过这句公司格言。我想其他人恐
怕也和我一样，但此刻不仅我们仨人众口一词，在场之人
也无不赞成。
微软的所有员工都发自肺腑的清楚他们的根本目标：
第一章
微软在它的每一个细分市场都追求百分之百的市
场份额。
—Mike Maples任职行政副总裁时

2
进入一个市场，就要赢得百分之百的市场份额。微软的每
位员工在任何一次决策中，任何一次会议中，任何一次生
产设计中，都怀着同一个目标。
当微软内部的各个小组需要协同工作时，这一共同目
标将会激励他们互相帮助，而不是矛盾重重、互不关心甚
至互相拆台。因为只有帮助其他小组共渡难关才能使公司
在每个方面取得优势。
全体员工必须打骨子里明白，公司的根本目标是统治
全球。无论从事哪种具体工作，根本任务都是使公司赢得
百分之百的市场，百分之九十九都不行。在争取那最后百
分之一的市场时，全体人员都必须像争取到第一个百分之
十的市场份额那样努力工作。实际操作很简单，每次复查
后总结经验时，先问自己一个最最重要的问题：“为增加
市场份额我们应做什么？”，顺着这个思路，依次再问：
“我们还应做些什么？”，“我们怎样能做的更好？”相信
按照这个思路你会逐渐获得深思熟虑后的解答。答案在最
初的时候很模糊，但过一段时间就会越来越清晰，只要你
能挽留住你的员工并不断向他们提出更高要求。很快地，
由于你不断寻求最佳答案，你的雇员也将始终处于处心积
虑提高市场份额的状态之中。

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征服市场
我们开发Excel 不是为了赚钱，而是为了追求那
种把最大的计算机软件公司挤出市场的极大喜悦（当
时Lotus 公司比微软更大）。
—Chris Peters 任职E x c e l开发部负责人时
心理学家认为，人类存在几种层次的需求，较低层次
的需求满足后才会追求较高层次的需求。其中，最低层次
是对于食物和遮蔽物的需求。大多数人的第二层次是安全
需求。然而少数人却是征服需求。这些人的人生观与常人
迥异。在商界，寻求安全者会满足于能够保证安全的足够
利润，而那些被征服欲驱使的人们，却只会满足于百分之
百的市场份额，哪怕这样净利润更少。
大多数企业被掌握在重安全甚于重征服的人手中。安
全需求是只要获取合理利润就行，因此对大多数管理者而
言，获取合理利润是至关重要的。
获利越多安全性越强，大多数管理者都重视不断提高
利润，但并没有达到特别重视的程度。他们认为，不值得
用已获取的合理利润去冒险争取更多的利润，因为这样就
威胁到了安全—安全不能作为赌注。
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感受微软：比尔·盖茨的12个小秘密
4
微软不属于这种公司。对微软来说，以
利润为代价增加市场份额非常值得。毕竟，失去利润只是
威胁到了安全，而市场份额却会鲜明地显示出谁是最大的
赢家。另外，微软主要由能力超群的Ａ型行为者组成这一
事实，也更加说明了这个整体的最佳。他们想要证明这一
点，不仅通过比竞争者做得更好，还要通过把对手打垮的
方式。
当然，不要混淆随意和勇敢、莽撞行事和掌握分寸的
冒险。要知道，莽撞行事会像谨小慎微一样毁掉公司，我
们鼓励勇敢而不是鲁莽。
许多企业的最大优势在于聘用Ａ型行为者。Ａ型行为
者具有高度进取心和紧迫感，性情急噪，凡事认真求全，
由征服需求驱动。任何一个组织必须要有一批具有强烈征
服欲的员工。但即便是微软公司，也没有充斥着天生的冒
险家，因此对于其他人，你必须激励他们成为这种类型的
人。这儿有两种激励方法：
首先，奖励注重提高市场份额的员工和愿意为提高市
场份额而冒险的员工。这意味着你鼓励犯错误的人，而不
鼓励不求有功但求无过者。保证这一原则，你将提升想要
征服市场的雇员，同时也促使安全型员工为获取晋升机会

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而倾向于愿意承担风险。
其次，解聘不愿冒一点点风险来扩大市场份额的员工。
这样，总是秉承安全决策风格的员工将发现工作岗位岌岌
可危。如此一来，为减小风险，他们会被迫冒险。
占领每个战略性目标市场
偶尔，由于市场萎缩，或者不值得白费力气参与竞争，
或者其他很多原因，微软也会退出某个市场，但微软永远
不会退出任何一个具有关键性战略意义的市场。Wi n d o w s
增加了互联网络方面的内容，而消费者无须多花一分钱，
于是N o v e l l公司的市场份额渐减。I E浏览器的免费投放市
场使网景公司（ N e t s c a p e）远离了浏览器市场。当微软和
I B M公司由于O S / 2而关系破裂时，Steve Ballmer 声称，微
软卖掉一份O S / 2赚得的钱会比卖掉一份Wi n d o w s多，但对
微软来说，为保持战略优势，必须得由Wi n d o w s击败
O S / 2。
年复一年，微软为保持市场霸主地位，一直在舒舒服
服地眼看钱财流失。但只要它尚未把别人（比如说，
Quicken 对M s M o n e y一战）全击垮，它就永不放弃。
你应该采取什么行动呢？首先当然是确定战略性目标

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市场，然后为每一个市场设计出管理方案。
你的计划会随时间而不断改变，那样就好。你时刻都要密
切关注自己的市场，并竭尽全力完全拥有它。
你的财力也许还没有到达一下子就能步入每一个目标
市场的地步，那么就选取最关键的一个，并紧紧控制住它。
当你这样做的时候会学到不少东西，但时刻都要切记，你
的公司最关键的优势在于控制着那个目标市场。
利润是第二位的，保持收支平衡就不错。把握战略优
势，推出能赚钱的产品组合却不获取利润，这是微软最常
用的战术（也是常遭人褒贬的）。然而抛开利润不谈，关
键问题是：我们能成功获取市场份额吗？
如果利润是第二位的，那么就意味着公司要损失现金
了吗？当然不是。它意味着，一旦采用这种战略战术，长
期利润将会滚滚而来。掌握着一个战略性目标市场就等于
你牵了一头现金牛。
向榜样学习
实施以上战术最重要的是管理者们应以身作则。这些
策略可以写在纸上给员工们看，可以讲给他们听，但真正

感受微软：比尔·盖茨的12个小秘密
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起到奖惩效果的却是那些不成文的规定。
在日常工作中你要时刻牢记在心：当你的员工犯了错
误，而这个错误是出于提高市场份额的目的并且合乎逻辑
时，你要表扬这名员工，并以他为例教育其他员工，使他
们都知道你想要他们怎样做。另外，询问你的直接下属，
为提高市场份额他们正在做什么，开始时每天问一次，以
后则每周至少问一次。
最后，如果有人拒绝为提高市场份额而承担哪怕是一
丁点儿风险，就降他的职。一次小小的降职事件会向所有
员工传递出非常鲜明的信息：安全路线行不通了。

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